La course vers nulle part : pourquoi la mode coûte-t-elle si cher en 2024 ?

Dans l’histoire de la mode, 2024 sera peut-être rappelée comme une année de transition. De la prospérité de la décennie précédente et des fastes de la reprise post-pandémique, on est passé à un climat d’instabilité et de méfiance. Le consumer sentiment est faible, la chaîne de production est en crise et surtout les prix sont devenus complètement outrageux. Une mode hyper-saturée, qui a eu moins d’impact, a aussi commencé à moins vendre, et pour beaucoup dans le système, notamment dans la presse de mode, le pivot de ce problème est précisément des prix de plus en plus inaccessibles. Business of Fashion, le Wall Street Journal, WWD, Jing Daily et le Financial Times l'ont dit; cela a été partiellement évoqué par Andrea Guerra, PDG du groupe Prada, et Carlo Capasa, président de la CNMI, qui ont récemment déclaré qu’élever le niveau de prix de toute la gamme, rendant inaccessibles même les produits d’entrée de gamme, n’a pas été la meilleure des stratégies. Mulberry, Burberry, les marques de Capri Holding mais aussi selon le WSJ Saint Laurent ont discrètement commencé à baisser les prix de certains produits clés – mais est-ce vraiment la question des prix qui est l’épine dans le pied de la mode ? Pour mieux comprendre l’état de santé du système, nous avons interrogé trois initiés : Francesco Tombolini, senior brand advisor dont le CV comprend des rôles administratifs chez Giglio.com, Yoox-Net-a-Porter, Armani et Gucci pour n’en citer que quelques-uns ; Tommaso Mello, cofondateur de Milk Revolution et RPM Agency ; et Giacomo Piazza, cofondateur du 247 Group et de FABS – Fashion Buyer Society. Pour les trois, en effet, la crise des ventes dans la mode est liée, mais non réductible, aux prix. Piazza a bien résumé le concept en disant que « cette crise du luxe est une maladie multifactorielle, une tempête parfaite de nombreuses situations ». Mello lui fait écho en définissant les prix exorbitants comme une « composante » d’une crise dictée par la « saturation des marchés de débouché tels que la Chine, la Russie et la Corée du Sud, qui ont été saturés de produits et sont arrivés à saturation ».

En plus de cela, au-delà des causes géopolitiques et des écarts de richesse qui se creusent, toutes des variables qui échappent aux capacités d’une entreprise, le véritable problème est que l’augmentation injustifiée des prix a érodé l’amour que de nombreux clients avaient pour les marques. « Le prix devrait augmenter, mais de manière proportionnelle à la demande, afin de laisser une marge de demande », explique Francesco Tombolini. « Ici, en revanche, ils ont fait le contraire : saturé les marchés de marchandises et augmenté les prix. Mais à force de les augmenter, ils ont atteint un point où personne ne peut plus acheter : à ces niveaux, il n’y a plus de valeur tangible, ni plaisir ni décorum. Ainsi, ils ont ouvert grandes les portes à Zara. Aujourd’hui, le prix est calculé sur les coûts, mais c’est une erreur : le prix devrait être basé sur la consommation ». Cependant, les coûts ont augmenté, comme le souligne Mello, « pour occuper certaines positions ou avoir certains services distinctifs tels que des loyers dans les meilleurs emplacements et un personnel spécialisé » et pour le problème de la perception qui oblige de nombreuses marques « à maintenir ou même à augmenter les prix pour ne pas perdre complètement la confiance des clients finaux actuels ». Piazza, quant à lui, considère le problème sous un angle plus global : « Si les marques vendent moins, elles augmentent les prix pour compenser et cela se répercute sur tout le système : si les marques de luxe relèvent la barre, tout ce qui est en dessous augmente aussi », même si « les situations géopolitiques les plus récentes » ont déclenché « une chaîne de spéculations, qui, au final, retombe sur le client ». Le phénomène a toutefois des racines historiques, car « le prix est le fruit de politiques d’augmentations sur des années, il ne résulte pas d’une politique récente », continue Piazza pour qui « il y a un problème lorsque l’augmentation des prix ne correspond plus à la fonction que chaque marque a dans l’imaginaire collectif des gens, parce que ce n’est pas en changeant le prix qu’on devient du luxe. Si une marque de mode change son étiquette de prix et la met au même niveau qu’Hermès, ce n’est pas Hermès parce que la valeur de la marque de base est différente ».

Ce facteur de perception qui est artificiellement manipulé (Piazza a parlé d’une « grande confusion ») nous amène au cœur du problème, à savoir la lutte de pouvoir qui se déroule au sommet de la pyramide du luxe entre les marques de vrai luxe et les marques de mode. « On ne peut considérer comme marques de luxe que celles qui maîtrisent entièrement la chaîne d’approvisionnement : de la production à la distribution, en allant directement au consommateur final », explique Tommaso Mello. « En dessous de ce niveau, il y a toutes les grandes marques qui font de la mode : ici, on se déplace dans ce qu’on appelle la “double marge”, puisque les chiffres d’affaires dépendent de plusieurs canaux et non uniquement de la vente directe au consommateur final ». La volonté des marques de mode ou grandes marques d’envahir l’espace du luxe a créé une spirale dangereuse de prix à la hausse : « Si Chanel et Hermès ont augmenté leurs prix, il y a deux raisons : se distinguer de la masse des marques qui se sont rapprochées de leurs niveaux de prix et décourager la revente. D’un côté, si les marques normales de mode commencent à vendre un sac à quatre mille euros, le leur doit coûter huit mille - la proportion doit rester la même ». Mais la distinction reste fondamentale car « quand on achète chez Chanel ou chez Goyard, on achète des objets beaucoup plus intemporels, qui ne se démodent jamais. Alors qu’un sac d’une quelconque autre marque de mode dure quelques saisons seulement, parce qu’ils produisent de nombreux nouveaux sacs et d’autres choses à un rythme différent, car ils font de la mode : le luxe va lentement, la mode va vite ». Pour Francesco Tombolini, la distinction concerne plutôt la nature même d’une industrie qui s’est trop élargie pour conserver sa nature originelle : « L’artisanat existe toujours, mais le prix de détail de certaines catégories est multiplié par vingt. Dans le monde de la post-mondialisation, il faudrait parler de post-luxe. La consommation n’est plus liée à l’aspiration, mais à l’identité », nous explique-t-il. « Le post-luxe a besoin de montrer qu’il coûte très cher pour attirer non pas ceux qui désirent un bien, mais ceux qui veulent se sentir bien. Là-dessus, la mode a échoué ». Malheureusement pour ces « marques hyper-distribuées », des problèmes sont apparus car « même les marges sont réduites, car transporter ces marchandises et ouvrir des boutiques dans chaque région géographique a un coût ».

En somme, le problème est une contradiction d'une mode qui se veut exclusive mais qui est en réalité plus massifiée que jamais. « S'ils voulaient vraiment la rareté, ils ne vendraient leurs produits qu'à leurs VIP. Au lieu de cela, ce qui est porté par les Kardashian est destiné à la massification », dit Tombolini. Un point de vue partagé par Mello : « Nous pouvons trouver certaines des grandes marques dans soixante-dix, quatre-vingts villes italiennes différentes dans les meilleures vitrines multimarques. Est-ce que nous voulons et pouvons vraiment appeler cela de l'exclusivité ? ». Une massification qui est le fruit du mythe de la croissance infinie, un mythe qui, pour Francesco Tombolini, « entraînera la destruction de la marque ». Pour Giacomo Piazza, « la croissance ne peut pas être infinie », et le problème est une question de mentalité et de narration. Des marques comme Louis Vuitton ou Dior « qui réalisent vingt-deux milliards, seize milliards, ne sont peut-être pas en crise mais elles ont atteint leur maximum et croissent maintenant de 2 % ou 3 %. Elles peuvent aussi diminuer – mais c'est acceptable. Nous vivons un moment où l'on pense toujours que “la seule voie est celle de la croissance”. Mais ce n'est pas vrai. Cela n'a jamais été dit ainsi. Et je ne comprends pas pourquoi nous devrions vivre dans l'illusion ». En effet, « les marques qui réalisent de tels chiffres doivent, à un certain moment, transcender et faire autre chose, comme des hôtels ». Et si cette volonté d'expansion à tout prix est combinée à une saturation d'un marché hyper-rapide, elle crée également de la confusion parmi les couches les plus élevées de la clientèle : « Le gros dépensier n'est pas un idiot. Ce n'est pas parce qu'il dépense beaucoup qu'il doit être un dépensier stupide », ironise Piazza. « Lui aussi donnera une proportion à ce qui est offert. Justement parce qu'il a un large éventail de choix, il peut acheter le même produit auprès des marques ayant plus de traction ». Pendant ce temps, il existe des « marques qui ne sont ni chair ni poisson parce que peut-être que le design est attrayant pour un certain type de client qui, cependant, n'a pas les moyens de l'acheter, et le client avec les moyens ne comprend pas cette créativité. La gamme des clients potentiels est très large : il y en a beaucoup qui veulent un produit qui soit peut-être meilleur que le sac d'une marque de fast fashion, mais personne ne leur en offre. Donc, au milieu du marché, il s'est créé un vide de pouvoir ».

Jusqu'à présent, cependant, nous avons parlé de ventes directes. Mais qu'en est-il de l'autre face du marché, à savoir les détaillants multimarques, qui représentent les avant-postes de l'industrie de la mode dans les vastes territoires en dehors des grands centres ? « L'augmentation des prix a terriblement impacté le monde du retail », dit Tombolini. « Qu'ils soient directs ou indirects, qu'ils soient physiques ou numériques, 75 % des transactions sont effectuées avec des réductions. Même ceux qui ne font pas de réductions offrent des cartes de fidélité et divers cadeaux ». Tommaso Mello nous a décrit cette spirale descendante dans toute sa contradiction : « Lorsqu'une marque augmente ses prix trop rapidement, elle fait face à une baisse non anticipée de 15 % ou 20 % des ventes pendant les campagnes de ventes, avec des coûts de chaîne déjà fixes, et entre généralement dans une boucle négative qui conduit la marque à perdre rapidement des parts de marché dans le wholesale, devant remplacer le manque de chiffre d'affaires “externe” par celui “interne”. Étant donné que le chiffre d'affaires retail est au coût, elles doivent augmenter les investissements dédiés à la vente des produits, ce qui les “oblige” à augmenter les prix non seulement en raison de l'augmentation des coûts structurels, mais aussi parce qu'en introduisant moins de produits sur le réseau wholesale, elles doivent compenser la perte de quantité par une augmentation du prix moyen. Une fois entrées dans cette boucle, le processus est assez irréversible, sauf si la grande marque trouve un “IT Item”, un objet de désir capable de stimuler, avec une seule SKU, le chiffre d'affaires ». L'invendu, cependant, ne disparaît pas dans le vide : « Pour réduire le poids des stocks, les marques ont massivement augmenté le prix retail, vendant ensuite dans les outlets ou sur des plateformes », explique Tombolini, pour qui « les outlets continueront de croître, tout comme les ventes à crédit ou échelonnées. Parfois, je pense que les prix des boutiques sont si élevés qu'ils génèrent plus de revenus dans les outlets ». Un sentiment également partagé par Tommaso Mello : « McArthurGlen a déclaré avoir réalisé des ventes records en 2024, avec une croissance de 7 % de son chiffre d'affaires depuis le début de l'année, et il s'agit du quinzième trimestre consécutif de croissance depuis la pandémie. Que déclarent, pour la même période, des groupes comme LVMH et Kering ? -2 % pour le premier, -15 % pour le second ».

Alors, quelle pourrait être la solution à ce système devenu dysfonctionnel ? « Je proposerais, par exemple, de mettre fin aux saisons », dit Tombolini. « À part les marques avec une distribution peu significative, il y a trois saisons d'excédents de marchandises sur le marché. Je pense qu'à terme, de nombreuses entreprises devront créer des produits différents pour des canaux et des marchés distincts. La guerre des prix ne peut être combattue qu'en les baissant et en rationalisant l'offre ». Pour Tommaso Mello, l'avenir appartient aux « nouvelles marques qui, connaissant déjà la clientèle cible finale, en ont étudié les goûts et les habitudes de consommation, en plus d'avoir détecté leurs besoins, tant stylistiques que budgétaires, sans avoir à défendre des chiffres d'affaires énormes ni des positions établies, garantissant des marges supérieures à celles des grandes marques ». Enfin, Giacomo Piazza a souligné des racines plus profondes à ce problème, qui résident dans une industrie trop confortablement installée sur ses lauriers. Pour Piazza, au-delà des situations géopolitiques et de l'état d'esprit des entreprises, sortir l'industrie de l'engrenage des prix exige une remise en question plus radicale : « Ce n'est pas nécessairement un problème de demande, il y a sûrement un ajustement de la demande, mais le problème est dans l'offre elle-même. C'est une offre très plate. Nous devons atteindre le point zéro et réinventer un nouveau type d'offre. Nous devons offrir un peu plus pour un prix plus juste ». Sans aucun doute, une réinvention est nécessaire : plus l'industrie attend, plus elle tergiverse, plus la transformation devra être radicale et douloureuse pour toute l'industrie. Mais de cette réflexion surgit une question encore plus pressante : la mode est-elle capable de se réinventer ? Saison après saison, trimestre après trimestre, la question devient plus existentielle. Que saura sacrifier l'industrie avant de se sacrifier elle-même ?